Cheat Sheet по Племенному Лидерству


То, чего явно нет в книге - специально помечаются. Также, в разделах "примеры, информация к размышлению" могут быть субъективные или непроверенные вещи.

Ключевые понятия

Трайб

Трайб - это от 20 до 150 человек, которые знают друг друга достаточно хорошо, чтобы остановиться и сказать "привет", если случайно встретились.

  • Меньше 20 человек - команда. [источник]
  • Начиная с 20 человек - трайб.

Фактически, судьбу проекта решает трайб. Трайб имеет большую силу, чем любой лидер.

Трайб создаётся естественным образом. Мы рассматриваем о том, что происходит в реальности, а не о том, что может формально формально утверждаться (например, руководством).

[Явно не раскрыто в книге:]
Трайб - это люди, которые работают вместе над чем-то (не путать с отдыхом, клубами по интересам или со-жительством). Исследование проводилось именно в корпоративной среде, поэтому модель Tribal Leadership применима именно к ней.

Стадия

  • Культура трайбов может быть в одной из 5 возможных стадий.
  • Трайб может перейти только на следующую стадию. "Перепрыгнуть" через стадию невозможно.
  • Каждая следующая стадия существенно продуктивнее предыдущей.

В исследовании, на котором основана концепция Tribal Leadership, маркером стадии выступают:

  1. Язык, который преобладает при общении.
  2. Тип отношений, который преобладает в трайбе.
Всё остальное - косвенные признаки.

Заметим, что уровень IQ, конкретные профессиональные показатели, гендер, возраст, принадлежность к той или иной социальной группе не могут являться признаками трайба. Имеют значение только два маркера, перечисленные выше.

Схемы отношений

Пример отношений в компании (один трайб или набор трайбов). Одновременно присутствуют разные стадии, но некоторые преобладают.

Стадии трайба

Stage 1

"Жизнь - дерьмо" (всегда, в принципе).

Лексика

Типичные черты

[TODO] Чтобы выжить, я имею право идти на всё, в т.ч. на преступление. Те, кто преуспел, совершали ради этого преступления (?), поэтому их жизнь - такое же дерьмо.

Отношения

Враждебность ко всем, отчуждение. Связи между людьми возникают только по крайней необходимости (???).

Отношения в стадии 1

Stage 2

"Моя жизнь - дерьмо" (а у кого-то она неплохая).

Лексика

Типичные черты

[TODO] "Меня не ценят". Пассивная апатия. Скептицизм, как рационализация своей "судьбы неудачника". Теории заговора. Руководство - зло.

Отношения

В основном неглубокие: приятельские или просто обмен информацией.

Отношения в стадии 2

Stage 3

"Я крут" (а вы - нет).

Лексика

Типичные черты

[TODO] Одержимость личной продуктивностью, различными методиками её повышения. Страх, что другие тебя обгонят. Страх оказаться бесполезным (ранняя) или легко заменимым (средняя стадия 3), т.к. "ценность человека - в его продуктивности". Постоянная нехватка времени и поддержки от других. Успех одного - прямой пример для остальных, т.е. они хотят развивать именно те качества, что у лидера, забывая о разнообразии качеств. Умение вести политические игры, собирая информацию, и выдавая её только тем, кто должен её знать, с целью извлечения выгоды (и для себя, и для общего дела). Иногда - способность видеть политику насквозь (средняя стадия). "Я крут, но система в своей основе плоха и не даёт мне работать" (средняя стадия). Желание работать с равными себе по уровню (ошибочно - по уровню собственных навыков). "Все вокруг идиоты, ничего не умеют, или не стараются". Склонность накапливать информацию: "знание - сила", и не делиться ей со всеми. На стадии 3 человек начинает говорить о ценностях, в отличие от стадий 1 и 2, но эти ценности в реальности - личные, а не коллективные, что может не осознаваться субъектом.

Отношения

Дружба, близкое сотрудничество в диадах. Сокрытие и выборочное распределение информации через другие диады, для получения достижений (как личных, так и "ради дела"). Опасение открыто передавать информацию, т.к. "это может повредить мне или делу".

Отношения в стадии 3

Stage 4

"Мы круты" (а они - нет).

Лексика

Типичные черты

Отношения

Дружба, близкое сотрудничество в триадах. Третий человек стабилизирует отношения других двух, чему способствует открытость в общении. Нет страха делиться информацией с другими. Больший объём неформального общения.

Отношения в стадии 4

Stage 5

"Жизнь прекрасна" (в принципе; мы творим историю; нет соперников, есть загадки мироздания).

Лексика

Типичные черты

Отношения

Возникают кластеры триад.

Отношения в стадии 5

Структура коллектива

До применения Tribal Leadership

Результаты применения Tribal Leadership

Leverage points

Stage 1 → 2

Leverage points

  • If the person is willing to move forward, encourage him to go where the action is. This means having lunch with coworkers, attending social functions, and going to meetings. Если человек желает двигаться вперед, поддержите его: пусть он отправится туда, где жизнь бьет ключом. Это означает обедать вместе с сослуживцами, выполнять социальные функции, участвовать во встречах.
  • Furthermore, encourage him to notice ways in which life itself works. For example, a person can notice that your life is pretty good, so it’s possible that his may improve. Затем помогите ему обратить внимание на то, как жизнь «работает». Например, пусть он заметит, что ваша жизнь очень даже приятная, а следовательно, и его жизнь может улучшиться.
  • Encourage him to cut ties with people who share the “life sucks” language. Поощряйте его разрывать связи с людьми, которые говорят, что «жизнь – дерьмо».

Success indicators, towards Stage 2

  • He will use “my life sucks” language, as opposed to “life sucks.” In other words, his concern has shifted from a generalized gripe to a specific set of reasons why his life doesn’t function as it should. In particular, he will compare himself to others’ abilities, social advantages, and, most of all, interpersonal connections. Лейтмотив его речи изменится с «жизнь – дерьмо» на «моя жизнь – дерьмо». Иными словами, у него появятся иные заботы: на смену всеобъемлющему раздражению придет конкретный набор причин, почему его жизнь проходит не так, как следовало бы. В частности, он будет сравнивать себя с другими людьми по таким показателям, как способности, социальное положение и прежде всего межличностные отношения с окружающими.
  • He will exhibit the passive apathy of Stage Two, as opposed to the despairing hostility of Stage One. This shift may appear as a setback to people who aren’t familiar with Tribal Leadership; in fact, it is a major step forward. Он начнет демонстрировать пассивную апатию, характерную для второго уровня, вместо отчаянной враждебности, свойственной первому уровню. Люди, не знакомые с системой лидерства в племени, могут посчитать эту перемену регрессом. На самом деле она представляет собой гигантский шаг вперед.
  • He will cut his social ties to people who are in Stage One. Он оборвет свои контакты с людьми, которые находятся на первом уровне.

  • Emphasize choice. Frank Jordan told us: “I tell people they have a choice, and at first they don’t believe me. But I say, ‘I’m like you; I grew up with one parent and not much to do, and I chose a life of service, and so can you.’” There are two aspects of his pitch that are noteworthy. First, he doesn’t look down on people, no matter their cultural stage, and as a result he slowly builds rapport. Second, he emphasizes the one thing that Stage One doesn’t see: choice. As he told us: “If people can see that they have a choice, they sometimes choose a life better than gangs and drugs.” Подчеркивайте наличие выбора. Фрэнк Джордан сказал нам: «Я говорю людям, что у них есть выбор, но поначалу они мне не верят. Однако я доказываю им: я такой же, как вы. И у меня был только один родитель, и я не знал, чем себя занять. Но я сделал свой выбор – решил служить людям. Вы тоже так сможете». В этой его краткой речи есть два момента, которые заслуживают особого внимания. Во-первых, он не смотрит на людей сверху вниз, на каком бы культурном уровне они ни находились, и в результате ему удается, пусть и медленно, добиться взаимопонимания. Во-вторых, он подчеркивает то, чего на первом уровне не видно: наличие выбора. Он сам сказал нам: «Если люди понимают, что у них есть выбор, они могут иногда отдавать предпочтение более хорошей жизни, не связанной с бандами и наркотиками».
  • Set the boundaries, but never give up. William’s advice is consistent with our research. A surprising number of managers we interviewed had dealt with employees who abused drugs, who were alcoholic, and who even committed rape and murder. While your response to such behavior should be governed by your human resources department, we found that many managers never gave up on employees, even when they were terminated. Many would phone, go see the ex-employee, and keep in touch—sometimes visiting them in prison. Many ex-employees who were treated this way eventually returned to the working world, often in the same company, crawling their way out of Stage One and inspiring many others along the way. Установите рамки, но никогда не сдавайтесь. Рекомендация Уильяма вполне согласуется с выводами нашего исследования. Удивительно большому числу менеджеров, с которыми мы беседовали, доводилось иметь дело с работниками, злоупотреблявшими наркотиками, алкоголем или даже совершавшими изнасилования и убийства. Хотя за реакцию работодателя на такие проступки отвечает служба персонала, оказалось, что многие руководители не ставят крест на подобных сотрудниках, даже если их увольняют. Они звонят им, встречаются и поддерживают связь, порой даже посещают в тюрьме. И многие бывшие работники, к которым отнеслись так по-доброму, в конечном счете возвращаются в рабочую среду, нередко – в ту же самую компанию, и начинают выкарабкиваться с первого уровня на более высокий, попутно вдохновляя на такое же поведение других.

Stage 2 → 3

Leverage points Рычаги

  • 1 Encourage her to make a friend. Then another friend. Then another friend. In other words, encourage her to establish dyadic (two-person) relationships. 1 Содействуй появлению у него друга. Затем ещё одного друга. Затем ещё одного друга. Другими словами, поощряй его создавать диадные (т.е. между двумя людьми) отношения.
  • 2 Encourage her to establish relationships with people who are at late Stage Three. Such individuals can be identified by their eagerness to mentor others into becoming mini-versions of themselves. (However, the same individuals will not tolerate another’s becoming greater than they are.) 2 Содействуй созданию связи между ним, и человеком (или людьми) на поздней стадии 3. Такие люди заметны своим рвением наставлять других, делая из них мини-версии себя. (Однако, эти люди не будут спокойно переносить, когда кто-то их превосходит.)
  • 3 In one-on-one sessions, show her how her work does make an impact. In particular, show her areas where she is competent and where her strengths are. In the same meeting, point out abilities she has that she has not yet developed, but be careful to make the tone of these discussions positive. 3 В общении один-на-один, показывай ему, что его работа - не просто работа, а она действительно влияет на окружающий мир. В особенности, покажи ему области, в которых он компетентен, и в чём его сильные стороны. В том же разговоре, укажи на его способности, которые он ещё пока не развил, но будь осторожен: тон вашей дискуссии должен оставаться позитивным.
  • 4 Assign her projects that she can do well in a short time. These assignments should not require excessive follow-up or nagging, as this behavior may reinforce her “my life sucks” language. 4 Назначь ему проекты, которые он может успешно завершить в короткое время. Эти задания не должны требовать от него чрезмерно много отчётности, так и чрезмерного контроля от вас, потому что этот ход событий будет заставлять его говорить на языке “моя жизнь дерьмо”.

Success indicators, towards Stage 3 Индикаторы успеха перехода к стадии 3.

  • 1 She will use “I’m great” language, as opposed to “my life sucks.” She may name-drop, point to her own accomplishments, and brag. Many of her sentences will start with “I.” 1 Он использует “я крут”-язык, а не “моя жизнь дерьмо”-язык. Он может начать хвалиться знакомствами с влиятельными людьми, указывать на свои личные достижения, хвастаться. Многие из его фраз будут начинаться со слова “Я.”
  • 2 She will exhibit the lone warrior spirit of Stage Three, often comparing herself with her coworkers and using disparaging language like “What’s wrong with them?” and “If they tried, they’d succeed.” 2 У него проявляется "дух одинокого воина" стадии 3. Он может часто сравнивать себя с коллегами, используя уничижительный язык: “Да что с ними не так?” и “Они даже не попытались - чего уж им думать об успехе.”

  • (early Stage 2)

    1 Have zero tolerance for Stage One behavior.

    The key to stabilizing people at Stage Two is to stay in the midst of others who don’t tolerate Stage One behavior. If they withdraw, people should go after them, attempting to bring them back into the tribe. If it becomes clear they have decided to lapse and won’t listen to anyone, the tribe should give them clear rules about how to come back, such as Joseph’s thirty-day penalty for drug use.
    (ранняя стадия 2)

    1 Будь безжалостен к поведению стадии 1.

    Ключ к стабилизации человека на стадии 2 - быть среди тех, кто не переносит поведения стадии 1. Если он срывается, окружающие люди пойдут за ним в попытке вернуть обратно в трайб. Если становится ясно, что он решил вернуться к старому и никого не слушает, трайб должен дать дать ему чёткие правила, как он может вернуться (пример - 30-дневное наказание Джозефа за наркотики - см в книге).
  • (middle Stage 2)

    2 Tell people they’re valued.

    The language system of Stage Two nets out to “I’m not valued.” As a result, people feel disconnected and disengaged, and their culture acts as a support group for others who are disengaged, as well. Managers can start to break up this culture by taking a personal interest in the lives of their employees, in a way that doesn’t seem to be part of a formula. (Remembering everyone’s birthday, for example, is interpreted by Stage Two as nothing more than a computerized scheduling system and an administrative assistant ordered to buy a cake.) Bosses who know the names and ages of employees’ children, their hobbies and interests, do better than those who offer programs such as “employee of the month.”
    (средняя стадия 2)

    2 Говори человеку, что его ценят.

    Язык стадии 2 в сухом остатке сводится к фразе “Меня не ценят.” Как результат, люди чувствуют себя отделёнными и невовлечёнными, и сама их культура начинает поддерживать сообщество невовлечённых. менеджеры могут начать ломать такую культуру, начиная персонально интересоваться жизнью своих сотрудников так, что будет казаться, что это не часть их работы. (Например, когда менеджер помнит дни рождения сотрудников, стадия 2 интерпретирует это как простое компьютерное планирование и механический приказ ассистенту купить торт.) Боссы, которые знают имена и возраст детей своих подчинённых, их хобби и интересы, создают гораздо больший эффект, чем те, кто предлагает программы из серии “лучший сотрудник месяца.”
  • (middle Stage 2)

    3 Upgrade the culture; don’t attack conspiracy theories.

    At early and middle Stage Two, conspiracy theories tend to form. They result from our desire for cognitive consistency—that everything needs to make sense—and the psychological drive to have some control. As people at Stage Two told us, “If I see it coming, I can prepare.” As a result, conspiracies are hardwired into Stage Two cultures. Conspiracy theories we heard included these: “They’re going to close our operation,” “The company is about to be sold,” and “They’re going to cut our pay by ten percent.” Managers often try to attack these conspiracies by denying them, putting their personal credibility on the line. This approach almost never works, as people remember Ken Lay (former Enron CEO) giving his assurance that his company would recover. We often remind people that Stage Two thinks of the boss as evil (in Scott Adams’s language), so personal credibility is meaningless. In fact, denial of the conspiracy becomes proof of the vastness of the cover-up. A better approach is to work on upgrading the culture, which we discuss at the end of the chapter. As the culture moves from Two to Three the conspiracies disappear on their own.
    (средняя стадия 2)

    3 Просто обновляй культуру; не нападай на теории заговора.

    Теориям заговора свойственно возникать на ранней и средней стадии 2. Они - результат нашего желания когнитивной согласованности - что всё должно иметь смысл - и психологического стремления держать ситуацию под контролем. Люди из стадии 2 говорят: “Если я вижу, что бедствие приближается, я могу подготовиться.” Результат - мысли о заговоре "вшиваются" в культуры стадии 2. Теории заговора, которые мы слышали, включают: “Скоро наш отдел закроется,” “Скоро нашу компанию продадут,” и “Они собираются урезать нам зарплаты на 10 процентов.” Менеджеры часто пытаются напасть на эти теории, отрицая их, автоматически рискуя своей репутацией. Такие действия почти никогда не результативны, потому что люди, к примеру, помнят, как Кен Лэй (бывший CEO компании Enron), давал гарантии, что его компания восстановится. Мы часто напоминаем, что люди на стадии 2 думают, что их босс - это зло (языком Скотта Адамса), поэтому говорить о личной репутации бессмысленно. Фактически, отрицание заговоров они представляют как доказательство, насколько широк этот заговор, и насколько он хорошо замаскирован. Правильный подход - обновлять культуру. По мере того, как культура двигается от стадии 2 к стадии 3, теории заговора пропадают сами собой.
  • (late Stage 2)

    4 Work one-on-one rather than addressing culture-wide concerns.

    There’s standard advice in management: if you take people’s concerns seriously, they will feel empowered. This advice is reliable only for late Stage Two and above. Early Stage Two lacks the stability of tribal support, and middle Stage Two is an endless fountain of griping. If you try the technique of listening to and resolving issues, and it fails, it means you’re dealing with low to middle Stage Two. Instead, try working one-on-one with those who want things to be different. Upgrade the culture, and people will take care of their own issues.
    (поздняя стадия 2)

    4 Работай с человеком персонально, а не указывай на интересы сообщества.

    Есть стандартный совет в менеджменте: если ты серьёзно учитываешь интересы людей, они чувствуют поддержку. Этот совет надёжно работает только на поздней стадии 2, и выше неё. Ранней стадии 2 недостаёт стабильности в поддержке сообщества, а средняя - это бесконечный фонтан нытья и ворчания. Если вы попробуете технику слушания и разрешения проблем, и она проваливается, это значит, что вы работаете с ранней или средней стадией 2. Вместо этого, попробуйте начать работать персонально с теми, кто хочет что-то изменить. Обновляйте культуру, и люди сами начнут решать собственные проблемы.
  • (late Stage 2)

    5 Build amplitude.

    Many managers in our study said with pride that they don’t speak Stage Two. This is a problem, as all of us go there from time to time. If you can’t speak Stage Two, you won’t be able to really listen to people, which is the most potent of the Tribal Leadership skills. We call the ability to speak cultural languages “amplitude,” so if a person speaks only Three and Four, we say the person has a two-stage amplitude. Tribal Leaders, almost without exception, speak all five languages. Remember, this book is about language and relationships, so it’s not enough to understand Stage Two or form opinions about it. As a Tribal Leader you need to speak the language as an insider. Only then can you build trust with a tribe at this stage and use leverage points to advance it.
    (поздняя стадия 2)

    5 Развивай в себе "ширину".

    Многие менеджеры из нашего исследования с гордостью говорили, что они не говорят на языке стадии 2. Это - проблема, потому что все из нас попадают туда время от времени. Если ты не можешь говорить на языке стадии 2, ты не сможешь действительно слушать людей, - а это один из самых продуктивных навыков в Tribal Leadership. Мы называем способность говорить на языках разных культур "шириной", и если человек говорит только на языках стадии 3 и стадии 4, мы считаем, что его "ширина" - две стадии. Все Tribal-лидеры, почти без исключений, говорят на всех пяти языках. Помните, что наша модель базируется на языке и отношениях, поэтому недостаточно понимать только стадию 2 или просто иметь мнение о других стадиях. Как Tribal Leader, вы должны говорить на языке как инсайдер. Только тогда вы сможете создать доверие с Трайбом на этой стадии, и начать использовать рычаги, чтобы продвинуть его.
  • (late Stage 2)

    6 Use the power of three.

    “Bank shot” people at Stage Two to Stage Three by finding a person they trust who is at Stage Three, and set up a three-person meeting. If the trusted person is seen to “have the back” of the person at Two, the meeting will have a stronger degree of trust from the outset.
    (поздняя стадия 2)

    6 Используй силу трёх.

    Форсируй переход людей со стадии 2 на стадию 3, находя человека, которому они могли бы доверять, и который находится на стадии 3, и устраивая встречу втроём. Если ранее было видно, что этот человек склонен "прикрывать спину" нашему подопечному со стадии 2, встреча будет иметь больший градус доверия с самого начала.

Stage 3 → 4

Leverage points Рычаги

  • 1 Encourage him to form triads (three-person relationships). In particular, he should introduce his contacts to one another by pointing to (1) shared or resonant core values, (2) overlapping self-interest, and (3) a specific opportunity where each can contribute to the work of the other. For example: “I’ve been wanting to introduce you for a long time. You both share a love of the arts and are focused on integrity, and you’re aboveboard people. You’re both working on marketing plans, and I thought you may want to compare notes because you’re using different approaches. Also, Jack here is an expert on market segmentation, and Kathy is a master of promotion plans, so I thought you each might be able to save the other time.” 1 Содействуй тому, чтобы он формировал триады, то есть отношения между тремя людьми. Например, он будет представлять людей друг другу, указывая на их (1) общие или близкие базовые ценности, (2) пересечения личных интересов, и (3) конкретные возможности внести вклад в работу друг друга. Например так: “Я давно ждал возможности представить вас друг другу. Вы оба разделяете любовь к искусству, и сфокусированны на целостности. Вы оба - открытые люди. Вы оба работаете над маркетинговыми планами, и мне кажется, вам было бы полезно сравнить ваши заметки, так как вы используете разные подходы. Джек - эксперт по сегментированию рынка, а Кэтти - мастер промоушен-планов, так что я думаю, вы могли бы здорово сэкономить время друг друга.”
  • 2 Encourage him to work on projects that are bigger than anything he can do alone. In short, assign him work that requires partnership. 2 Содействуй тому, чтобы он работал над такими проектами, которые он не может завершить в одиночку. Т.е. более крупными и более сложными. Проще говоря, дай ему работу, которая требует партнёрства.
  • 3 Point out that his success has come through his own efforts, but that the next level of success is going to require a totally different style. In other words, show him that what’s brought him to this point will not be enough to move him forward. 3 Подчёркивая, что он достиг успеха благодаря собственным усилиям, напоминай о том, что следующий уровень успеха будет требовать совершенно иного стиля работы. Другими словами, покажи ему, что со старым стилем работы он достиг потолка: нужно измениться, чтобы достичь большего.
  • 4 Describe role models (ideally in the company) that are exhibiting Stage Four behavior. You’ll know these individuals by (1) their focus on “we,” (2) the number of triads in their networks, and (3) the success that comes from groups. 4 Найди примеры людей, которые показывают поведение стадии 4. В идеале - в рамках компании. Ты узнаешь их: (1) по их фокусе на понятии “мы,” (2) по количеству триад в их окружении, и (3) по успеху, которого добиваются их группы.
  • 5 When the person complains that he doesn’t have time and that others aren’t as good (the two chief gripes at Stage Three), show that he has crafted his work life so that no one can really contribute to him. 5 Когда человек жалуется на недостаток времени, и на то, что другие не настолько хороши, как он (главные жалобы стадии 3), покажи, что он сам организовал свою жизнь так, что остальные не могут внести вклад в его работу.
  • 6 Tell stories about the time you made the transition from Stage Three to Stage Four. 6 Рассказывай истории о том, как ты сам совершил переход от стадии 3 к стадии 4.
  • 7 Coach him that real power comes not from knowledge but from networks, and that there is more leverage in wisdom than in information. Compliment his successes—and they are likely numerous—and convey that you’re on his side. Also help him to notice that his goals require getting more done than he is able to do alone, no matter how smart and talented he is. 7 Учи его, что настоящая сила приходит не от знания, а от сети контактов. Что эффективность - в мудрости, а не в информации. Приветствуй его успехи (их, скорее всего, множество) и показывай, что ты на его стороне. Кроме того, помогай ему заметить, что его цели требуют от него гораздо большего, чем он смог бы сделать один, независимо от того, какой он умный и талантливый.
  • 8 Encourage him to manage using transparency, as much as is possible under corporate policy. Coach him to not follow the Stage Three tendency to tell them only what they need to know. Rather, encourage him to over-communicate. 8 Содействуй тому, чтобы он использовал прозрачность в своей работе, настолько, насколько это возможно при данной корпоративной политике. Учи его не следовать тенденции стадии 3 - сообщать людям только то, что им следует знать. Вместо этого, содействуй избыточному общению.

Success indicators, towards Stage 4 Индикаторы успеха перехода к стадии 4.

  • 1 He will substitute “I” language for “we.” When people ask about the secret of his success, he will point to his team, not to himself. 1 Он говорит на "мы"-языке вместо "я"-языка. Когда люди спрашивают о секретах его успеха, он указывает на свою команду, а не на себя.
  • 2 He will actively form triads, and his network will expand from a few dozen to several hundred. 2 Он активно формирует триады, и его сеть расширяется от нескольких десятков до нескольких сотен.
  • 3 He will work less, and yet get more done. 3 Он работает меньше, но получает больше результатов.
  • 4 His complaints about “there’s not enough time” and “no one is as good” will cease. 4 Его жалобы о том, что “у него мало времени” и “остальные не так хороши”, ушли в прошлое.
  • 5 The results for which he is accountable will increase by at least 30 percent. 5 Результаты, за которые он отвечает, улучшаются - как минимум на 30 процентов.
  • 6 He will communicate with transparency. 6 Он использует прозрачность в коммуникациях.
  • 7 He will communicate more information, and more often. 7 Он передаёт другим больше информации, и делает это чаще, чем раньше.

  • (early Stage 3)

    1 Don’t call someone Stage Three.

    When we teach Tribal Leadership, one of the most common reactions is for someone to point out a specific name and then say, “He’s a Stage Three.” Doing so puts a person in a box from which it is hard to escape. Stage Three is a set of language and a pattern of behavior; it is not a permanent state like “tall” or “short.” We asked Don Beck, author of Spiral Dynamics, what he’d do. He said, “Well first, I’d go have a talk with the person who called the person orange (very similar to our Stage Three). It’s not an orange person; it’s a person who is exhibiting the characteristics of orange.” Likewise, it’s important to not use “Stage Three” as a label, but rather as a description of language and action.
    (ранняя стадия 3)

    1 Не клей на людей ярлыки.

    Когда мы обучаем людей Tribal Leadership, типичная реакция многих показывать пальцем и говорить "а вот он в стадии 3". Такие действия словно засовывают человека в коробку, из которой тяжело сбежать. Стадия 3 - это набор языковых и поведенческих паттернов. Это не перманентное состояние как "высокий" или "коротышка". Мы спросили Дона Бека, автора Спиральной Динамики, что тот бы сделал в такой ситуации. Он ответил: "во-первых, я бы поговорил с тем, кто назвал другого человека `оранжевым` (близкое понятие к стадии 3). Это - не `оранжевый` человек. Это - человек, который демонстрирует характеристики `оранжевого`". Точно так же, важно использовать "стадию 3" не как ярлык, а как описание языка и поведения.
  • (early Stage 3)

    2 Ask, “Does it fit?”

    We asked Steve Sample, president of the University of Southern California, about his view of Stage Three. He said, “In a university, it can be very helpful to have people focused on their accomplishment. The individual genius can go a long way.” Reflecting on his other role as an accomplished engineer with several patents, he added, “It [Stage Three] is that way in engineering, too.” People operating at Stage Three win Nobel Prizes and major awards or become best-selling novelists, he added. Some environments are set up for people at Stage Three, and this behavior leads to organizational success. Spiral Dynamics author, Don Beck, echoed this theme when he said, “The first question to ask is, ‘Does the job require [Stage Three]?’” Coaching people to drop behavior that is required by the system is harmful to everyone. “If he’s doing what the job requires,” Beck added, “don’t bother him.” The question to ask is, would you be more successful in Stage Three or Stage Four? Increasingly, the needs of business require a level of collaboration impossible at the “I’m great” level. Ken Wilber, the most translated American academic and head of the Integral Institute, added, “The center of gravity is moving away from Stage Three in business.” We agree.
    (ранняя стадия 3)

    2 Спроси себя, подходит ли это к ситуации?

    Мы спросили Стива Сэмпла, президента Университета Северной Калифорнии, о его видении стадии 3. Он сказал, "в университете, бывает очень полезным, что человек фокусируется на сових достижениях. Индивидуальный гений может далеко пойти." Показывая его другую роль - состоявшегося инженера с несколькими патентами, он добавил, "Она [стадия 3] - это тоже путь в инженерии". "Люди, работая в стадии 3, получают Нобелевские премии и серьёзные награды, или становятся успешно продающимися писателями", добавил он. Некоторые среды специально устроены для людей стадии 3, и это поведение ведёт к организационному успеху. Автор Спиральной Динамики, Дон Бек, сказал о том же: "Первый вопрос - спросить `Требует ли этого [стадии 3] работа?`". Обучать людей бросать вести себя так, как того требует сложившаяся система, - вредно для всех. "Если он делает то, чего требует работа," - добавил Бек, "не беспокойте его". Вопрос, который стоит задать - будешь ли ты более успешным в стадии 3, или в стадии 4? Постепенно, нужды бизнеса требуют более высокого уровня коллаборации, который невозможен на уровне "я крут". Кен Уилберт, самый переводимый американский академик, глава Интегрального Института, добавляет к этому: "Центр гравитации уходит от стадии 3 в бизнесе." Мы с этим согласны.
  • (early Stage 3)

    3 Don’t wait.

    Several CEOs in our study said that they learned they had to operate by command-and-control (giving orders and taking orders) rules, but they vowed that, in the words of one, “I’ll set a different standard when I get to the top.” The same person went on to say, “But between the board, Wall Street, and my own reputation for being a certain type of manager, I guess that was unrealistic.” He reported feeling stuck in managing the way he had been managed. By contrast, the people we will meet in the second half of this book decided to do things differently now, before they had all the resources they thought they needed. If you feel your business would be better served by migrating your corporate tribe’s dominant culture to Stage Four, we suggest you begin that effort right away.
    (ранняя стадия 3)

    3 Не жди.

    Многие исполнительные директора из нашего исследования говорили, что опыт научил их командовать и контролировать. Но они клянутся в том, что, по словам одного из них, "я установлю другие стандарты, когда доберусь до верха." Он же сказал, "но находясь между правлением, прессой, и моей личной репутацией определённого рода менеджера, я считаю, это было бы нереалистичным". Он говорил, что чувствует себя застрявшим в стиле руководства, в котором руководили им самим. В контрасте с этим, люди, которых мы встретили во второй половине книги, решили действовать по-новому прямо сейчас, до того как они получат все ресурсы, которые им, по их мнению, нужны. Если вы чувствуете, что ваш бизнес должен стать лучше путём миграции доминирующей корпоративной культуры в стадию 4, мы советуем начать прикладывать усилия прямо сейчас.
  • (early Stage 3)

    4 Encourage mutual contribution.

    People at Stage Three rely on themselves. The issue that they need to address, especially later in the stage, is that their effectiveness is capped by their time, which is a limited resource. The more the person can accept help from others, the more he will see that help from others is not only helpful but necessary to his becoming a fully developed leader. Once he begins to form strategies that rely on others, and in which others rely on him, he will have taken a big step into Stage Four.
    (ранняя стадия 3)

    4 Поощряй взаимопомощь.

    Люди на стадии 3 полагаются на себя. Проблема, которую им нужно показать, особенно на поздней стадии 3, в том, что их эффективность ограничена их временем, а оно - ограниченный ресурс. Чем больше человек может принять помощи от других, тем больше он сможет увидеть, что помощь других - не только полезна, но и необходима для того, чтобы они стали полноценно развитыми лидерами. Как только он начал формировать стратегии, в которых полагается на других, и в которых другие могут полагаться на него, он сделал большой большой шаг в стадию 4.
  • (middle Stage 3)

    5 Point out that gifts are different.

    A by-product of the “I’m great” language system is that any measurement of the person becomes a standard for others. For example, we’ve met many people at Stage Three who have gone through personality, leadership, and temperament assessments, resulting in one person saying, “ENTJ [one of sixteen personalities according to the Myers-Briggs Type Indicator] is the best personality. I’m going to make sure I hire only that type from now on.” Another said: “I’m a high D (a classification from the DISC Profile system), so I need to work only with people who are like me.” Others said, “I’m smart, so I’ll hire only smart people” and “I want only people around here who are good with people, like me.” A good coach will point out that such views foretell problems. Companies that are run by people who all have the same background, temperament, personality, IQ, and learning style become easy targets for competitors because the leaders all share the same blind spots, no matter how smart or accomplished they are.
    (средняя стадия 3)

    5 Напоминай, что таланты у людей разные.

    Побочный продукт "я крут"-языка в том, что достижения одного становятся стандартом для других. Например, мы встречали многих людей на стадии 3, которые прошли через тестирование личности, лидерства и темперамента, говоривших, что ENTJ (по Майерс-Бриггс, он же "Джек Лондон" в соционике) - лучший тип личности, и они будут нанимать только таких людей. Другие говорили "Я - сильный D (по системе DISC), и я буду работать только с людьми, которые такие же, как я". Третьи говорили "Я умён, поэтому я буду нанимать только умных людей", или "я хочу, чтобы вокруг меня были только хорошие люди, такие, как я". Хороший коуч покажет, что такие взгляды предсказывают проблемы. Компании, которые ведут люди с одинаковым бэкграундом, темпераментом, типом личности, IQ, стилем обучения, становятся лёгкими мишенями для конкурентов, потому что у всех их лидеров общие слепые пятна, не важно, насколько они умные и состоявшиеся.
  • (middle Stage 3)

    6 Point out the superior results of Stage Four tribes.

    Since results are paramount to Stage Three, such examples are compelling. The next several chapters are filled with such cases.
    (средняя стадия 3)

    6 Указывай на превосходящие результаты трайбов в стадии 4.

    Поскольку результат - самая главная ценность для стадии 3, такие примеры очень убедительны. (См примеры в книге.)
  • (late Stage 3)

    7 In tribes with a dominant Stage Three culture, gain credibility in areas that matter.

    The key here is to know what counts in that group. Dave was introduced to an executive committee of a major public utility in the southern part of the United States as “a professor from the University of Southern California, a PhD, whose academic study and intellect we should respect.” The CEO of the company, a large man in his late fifties, leaned back in his chair, stuck a thumb under each suspender, and said in a southern drawl, “Son, what we don’t need around here is an academic flake from California telling us what to do.” Around the table, the other men laughed. In that tribe, what mattered was real-world experience, not academic credentials.
    (поздняя стадия 3)

    7 В трайбах с доминантной культурой стадии 3, стоит коллекционировать доверие людей - в тех областях, которые отражают их ценности.

    Ключ здесь - знать, что является ценностью данной группы. Дейв был представлен исполнительному комитету крупного публичного предприятия в США как "профессор из Университета Южной Калифорнии, доктор наук, чьи академические исследования и интеллект мы должны уважать". Генеральный директор компании, крупный мужчина за пятьдесят, отклонившись на стуле и сунув пальцы под подтяжки, с южной медлительностью сказал: "Сынок, чего нам здесь меньше всего нужно - так это академичекского умника из Калифорнии, который будет говорить, что нам делать". Другой человек за столом засмеялся. В этом трайбе ценился жизненный опыт в реальном мире, а не академические регалии.
  • (late Stage 3)

    8 If a person is stuck at Stage Three, find what’s holding her there.

    If it’s an unresolved insecurity, deal with it by focusing on the Stage Two issue (e.g., “my life sucks because people don’t like me”). It may be an addiction to dominating and belittling others, and if that’s the case, the coaching tips later in this chapter will be helpful. The most important part of this tip is get the person to own why she’s at Stage Three. At first, it will probably seem like good news—“Wow, I am addicted to achievement!”—but over time, she’ll see the limitations of behaving this way.
    (поздняя стадия 3)

    8 Если человек застрял в стадии 3 - ищи, что держит его там.

    Если это неразрешённый страх, работайте с ним, фокусируясь на нём, как на проблеме стадии 2 (т.е. "моя жизнь дерьмо, потому что я не нравлюсь людям"). У человека может быть аддикция к доминированию и принижению других, и если это и есть проблема, читайте подсказки далее. Самая важная часть этой подсказки - дать человеку осознать, почему он на стадии 3. Поначалу, это может выглядеть как хорошие новости: "Круто, я - аддикт успеха!". Но через некоторое время он увидит ограничения у такого поведения.
  • 9 Allow the person back to move back to Stage Two to deal with the underlying issue.

    In an earlier book (The Coaching Revolution, 2000), we detailed that all development progresses through a J curve, with things getting worse before they get better. This pattern is especially important for early Stage Three. The person needs to retreat to Stage Two and use the coaching tips in that chapter to see what’s behind their feeling that their life sucks. The key is for them to notice ways in which they are powerless and to dissociate from those. As they do they will be able to progress to Stage Three, this time owning it, getting to the point where they are done with it, and advancing to Stage Four.

    9 Разреши человеку вернуться назад к стадии 2, чтобы справиться с неосознанной проблемой.

    В предыдущей книге (The Coaching Revolution, 2000), мы рассказывали, что все успехи развиваются через "кривую J", т.е. всё становится хуже, прежде чем стать лучше. Этот паттерн особенно справедлив для стадии 3. Человеку нужно вернуться к стадии 2 и использовать подсказки из этого раздела чтобы видеть, чтобы увидеть, что лежит за их чувством, что их жизнь - дерьмо. Ключ к этому - чтобы они заметили, в чём они беспомощны, и диссоциировались от этого. Когда они это сделают, они смогут расти дальше в рамках стадии 3, на этот раз осознавая это, переходя в точку, в которой они уже с этим справились, и продвигаясь к стадии 4.
  • 10 Break the illusion of “we’re great.”

    When many people fill out 360-degree surveys, they give the person the benefit of the doubt to such an extent that the data are often reassuring to someone who shouldn’t be reassured. We agree with Don Beck, who told us that getting around this problem requires trusted advisors and tools that use “forced rankings” rather than simple statements that the respondent agrees with or not. If you’re motivated to see what people really think, make sure the process will give you the truth.

    10 Разрушь иллюзию "мы круты".

    Когда люди заполняют исчерпывающие опросники, они дают дают преимущество сомнения, до такой степени, что данные обычно обнадёживают тех, кто не должен быть обнадёжен (?????). Мы согласны с Доном Беком, который сказал нам, что решение этой проблемы требует доверенных консультантов и инструментов, которые используют "форсированную классификацию" (???), а не простые утверждения, с которыми респонденты соглашаются, либо не соглашаются. [Проще - опросники врут. Прямые вопросы - тоже врут.] Если вы хотите видеть, что люди действительно думают, убедитесь, что ваш инструмент даёт вам правду.
  • 11 Telling people you think they’re at Stage Three can be career-threatening.

    Many readers of this book will recognize Stage Three in someone around them. Herein lies the danger. If you point out that he is Stage Three, especially if he is in the early or middle portions, he may deny the charge and become angry, seemingly out of proportion to the charge. (As we’ll see in Chapter 7, many people at Stage Three think they’re at Stage Five.) So what do you do? One approach is to give him a copy of this book with a note to read this and the next chapter. A less direct approach (and one that may work better) is to go to our Web site (www.triballeadership.net) and follow the links to send a copy to him, anonymously, with a prewritten note that someone who cares about him believes she would benefit from an introspective reading of Chapters 6 and 7. The anonymity of the process, and the fact that you invest a few dollars to help the person, may be enough to at least get him to read this chapter.

    11 Говорить людям, что они на стадии 3 - опасно для карьеры.

    Многие читатели этой книги распознают стадию 3 в ком-то рядом с ними. И в этом опасность. Если они прямо скажут этому человеку, что он в стадии 3, особенно в ранней или средней её части, он может начать отрицать обвинение и разозлиться, гораздо в большей степени, чем стоило бы для обвинения такой тяжести. (Как было показано в главе 7, многие люди стадии 3 думают, что они в стадии 5). Так что же делать? Один из подходов - дать такому человеку копию этой книги, с пометкой прочитать эту и следующую главы. Менее прямой подход (и он может лучше сработать) - пойти на наш веб-сайт https://www.triballeadership.net и, следуя ссылкам, послать ему анонимную копию с заметкой, что некто, кто о нём заботится, верит, что ему будет полезно прочитать главы 6 и 7 в интроспективном ключе. Анонимность процесса, и факт, что ты инвестируешь несколько долларов в помощь человеку, могут действительно заставить его прочитать эту главу.
  • 12 Find a mentor at Stage Four.

    One of our readers recently wrote to us, “The [Stage Four mentors] I have been blessed to know over the years have really made a difference in my life. They’ve certainly helped me to move beyond some of my Stage Three tendencies.”

    12 Найди ментора из стадии 4.

    Один из наших читателей недавно написал нам: "Мне повезло, что я имел менторов в стадии 4 в течение многих лет, и они действительно изменили мою жизнь. Они определённо помогли мне выйти за пределы некоторых тенденций стадии 3".
  • 13 Make the person aware that she’s using management, rather than leadership.

    People at Stage Three approach leadership as though it were a set of tasks they could check off their to-do list (e.g., “set the vision,” “get alignment,” and “listen with intention”). The moment leadership becomes cookie-cutter, it isn’t leadership at all—it’s management. By making the person aware that he’s behaving in a Stage Three fashion toward leadership, you might help him see that he isn’t a leader at all. This realization may propel him into the set of epiphanies of the next chapter.

    13 Дай человеку понять, что он занимается менеджментом, а не лидерством.

    Люди в стадии 3 подходят к лидерству, как будто это - серия задач, которые они могут вычеркнуть в своём TODO-списке. Например "установить видение", "получить взаимопонимание", "слушать с намерением". В момент, когда лидер становится монтажником, это больше не лидерство - это менеджмент. Давая человеку осознать, что он обращается с лидерством в духе стадии 3, вы можете помочь ему увидеть, что он вовсе не лидер. Понимание этого может продвинуть его к серии прозрений, ведущих к стадии 4.
  • 14Перейдите от управления временем к управлению пространством.

    В системах третьего уровня люди рассчитывают только на себя, а потому извлечение максимума из каждой минуты имеет решающее значение. Прозрение, которое переживает лидер племени, дает ему в том числе понимание того, что человек не способен победить в одиночку. Поэтому его внимание сосредотачивается на формировании связей на базе ценностей. Мы называем эту деятельность управлением пространством – пространством между людьми. В следующей главе мы сфокусируемся на том, как люди на четвертом уровне структурируют свои взаимоотношения. Все отношения из категории «мы крутые» зиждутся на ценностях и благородной цели. С точки зрения третьего уровня может показаться, что племена четвертого тратят массу времени на пустые разговоры. На самом деле они поддерживают внутренние связи, благодаря которым эффективность и скоординированность действий резко возрастают, что и позволяет добиваться гораздо более высоких результатов по сравнению с третьим уровнем.

    14Перейдите от управления временем к управлению пространством.

    В системах третьего уровня люди рассчитывают только на себя, а потому извлечение максимума из каждой минуты имеет решающее значение. Прозрение, которое переживает лидер племени, дает ему в том числе понимание того, что человек не способен победить в одиночку. Поэтому его внимание сосредотачивается на формировании связей на базе ценностей. Мы называем эту деятельность управлением пространством – пространством между людьми. В следующей главе мы сфокусируемся на том, как люди на четвертом уровне структурируют свои взаимоотношения. Все отношения из категории «мы крутые» зиждутся на ценностях и благородной цели. С точки зрения третьего уровня может показаться, что племена четвертого тратят массу времени на пустые разговоры. На самом деле они поддерживают внутренние связи, благодаря которым эффективность и скоординированность действий резко возрастают, что и позволяет добиваться гораздо более высоких результатов по сравнению с третьим уровнем.

Stage 4 → 5; stabilize 4

Leverage points

  • Stabilize her at Stage Four by ensuring her relationships are based on values and mutual self-interest of current projects. Стабилизируйте его на четвертом уровне, убедившись, что его взаимоотношения в триадах основаны на общих базовых ценностях, преимуществах и возможностях.
  • Encourage her to form more triads. Поощряйте его создавать ещё больше триад.
  • Encourage her to use the strategy process (Chapter 11) with her team. In particular, encourage her to run sessions that explore the team’s core values, its sense of a noble cause, outcomes that would inspire the team, its assets, and then its behaviors (who would do what). In short, encourage her to pick projects that are more of a stretch and that accomplish bigger and bigger results, by working more in partnership with other people. Поощряйте его использовать со своей командой процесс разработки стратегии, описанный в главе 11. В частности, стимулируйте проводить собрания, посвященные обсуждению базовых ценностей группы, ее благородной цели, результатов, которые могли бы вдохновить команду, ее активов и, наконец, действий (кто что будет делать). Короче говоря, подбадривайте его браться за проекты, выполнение которых требует дальнейшего развития способностей, и добиваться более значительных результатов в партнерстве с другими людьми.
  • Once she is fully stable at Stage Four (which you can measure by her use of “we’re great” language and her networked triads of relationships), encourage her team to take advantage of market conditions to make history. Когда человек окончательно стабилизируется на четвертом уровне (о чем можно судить по тому, что он начнет употреблять выражения в духе «мы крутые» и «обрастет» триадами), стимулируйте его команду использовать рыночные условия, чтобы войти в историю бизнеса.
  • If the market doesn’t offer the right conditions, engineer an opportunity. Если текущая ситуация на рынке этому не способствует, сами создайте подходящую возможность.
  • Recruit others to the tribe who share the values of the group’s strategy. Привлекайте в свое племя новых людей, которые разделяют ценности групповой стратегии.
  • When the team hits difficulties, point people to others for solutions. Encourage her to not solve problems, as doing so is consistent with “I’m great (and you’re not).” Когда члены команды будут сталкиваться с трудностями, советуйте им обращаться за помощью к коллегам. Поощряйте их решать проблемы коллективно, а не в одиночку, иначе в человеке будет усиливаться ощущение «я крутой (а ты – нет)».
  • Perform regular “oil changes” with the team. In this process, she should lead a discussion about (1) what is working well, (2) what is not working well, and (3) what the team can do make the things that are not working well, work. Регулярно занимайтесь с командой «сменой масла». Этот процесс предусматривает поиск ответов на вопросы: 1) что работает хорошо; 2) что не работает хорошо; 3) что может сделать команда, чтобы заработало то, что не работает.

Success indicators, towards Stage 5

  • She will use “life is great” language rather than “we’re great (and they’re not).” Человек начнет чаще использовать выражения типа «жизнь прекрасна» и реже «мы крутые (а они – нет)».
  • She will seek out ever more challenging projects, and her network will include an almost stunning amount of diversity—but mostly people who, like her, have owned and then left Stage Three. Он станет сам искать более сложные проекты, и сеть его контактов будет включать в себя удивительно непохожих друг на друга людей, большинство которых, однако, подобно ему самому, успели освоиться на третьем уровне и уже покинули его.
  • She will make decisions about how to spend her time based on the tribe’s core values and noble cause. Начнет принимать решения о том, на что потратить свое время, исходя из базовых ценностей и благородной цели племени.
  • She will appear to be an embodiment of the tribe’s strategy, especially its values. Будет казаться воплощением стратегии племени и особенно его ценностей.

  • COACHING TIP: What if my CEO is at Stage Three? This is one of the hardest questions we’ve been asked, as is its cousin: “My team wants to play at Stage Four but our boss is solidly at Stage Three—what do we do?” We recommend creating a pocket of excellence in whatever small ways are allowed by the boss, and then let the results speak for themselves. Harry ruman had to use this approach when he worked for the Tom Pendergast political machine in Missouri. Pendergast, who was at Stage Three to the bone, wouldn’t allow Truman to run for Congress or for governor. In lesser roles, including county judge and then presiding judge, Truman built small Stage Four tribes. The results of his efforts were so impressive that he was eventually allowed to run for the Senate, and he won. He later become vice president and, when Franklin Roosevelt died in 1944, president of the United States. Chapter 10 will include additional tips for what to do if your CEO or your boss discourages Stage Four behavior. Что делать, если мой СЕО находится на третьем уровне? Это один из самых сложных вопросов, которые нам задавали. У него есть и другой вариант: «Моя команда хочет играть по правилам четвертого уровня, однако наш босс стоит крепко на третьем. Что нам делать?» Мы советуем создавать островки совершенства в той мере, в какой это возможно в конкретных условиях, и затем предоставить результатам говорить самим за себя. Гарри Трумэн использовал такой подход, когда работал в политическом кабинете Тома Пендергаста в Миссури. Пендергаст, человек третьего уровня до мозга костей, не позволял Трумэну выдвинуть свою кандидатуру на выборах сенатора или в Конгресс. Пребывая на более низких должностях – сначала окружного, а затем председательствующего судьи, Трумэн собирал вокруг себя небольшие племена четвертого уровня. Результаты его трудов были настолько впечатляющими, что ему в конечном счете позволили выставить свою кандидатуру на выборах в Сенат, и он победил. Позже он стал вице-президентом, а когда Франклин Рузвельт умер в 1944 году, и президентом Соединенных Штатов. В главе 10 мы поделимся с вами другими советами о том, что делать, если ваш СЕО или босс не поддерживает поведение четвертого уровня.
  • COACHING TIP: Keep looking for new ways to express the values. When a tribe commits to values, it makes those principles superior to the edicts of executives and managers. One of the pitfalls we caution company leaders to avoid is to identify values and then make decisions based on expediency, as if the values didn’t exist. Such behavior depresses a culture, often all the way down to Stage Two, and creates a perception that values are created for the employees while executives are above the law. Instead, leaders of stable Stage Four tribes engage in a questioning process to find new ways to express the values. What projects do our values say we should begin? What initiatives do our values say we should kill? As Binder told us, a company’s best hope for a “we’re great” culture is that managers make values central. No executive, no matter how talented or quick-minded, can make all the decisions herself. An entire company that sees values as its bible, however, can move quickly, grow, and remain remarkably united—one of the hallmarks of Stage Four. Продолжайте искать новые способы выражения ценностей. Когда племя «присягает на верность» своим ценностям, оно начинает ставить их выше указов руководителей и менеджеров. Мы регулярно предупреждаем лидеров о том, что они могут легко попасть в опасную ловушку, если будут принимать решения исходя из соображений целесообразности без учета ценностей. Подобные действия подавляют культуру и могут откатить племя назад, вплоть до второго уровня, так как создают впечатление, будто следовать правилам должны только подчиненные, а руководителям они не писаны. Лидеры племен, стабильно стоящих на четвертом уровне, поступают иначе: они целенаправленно ищут новые способы выражения ценностей. Какие проекты, исходя из наших ценностей, мы должны развивать? От каких инициатив, соблюдая наши ценности, должны отказаться? Как сказал нам Биндер, компания может надеяться на сохранение своей культуры в духе «мы крутые», только если менеджеры будут считаться в первую очередь с корпоративными ценностями. Ни один глава компании, каким бы талантливым и сообразительным он ни был, не может принимать все решения самостоятельно. Компания же, которая воспринимает свой свод ценностей как Библию, способна двигаться быстро, развиваться и оставаться на редкость единой. Это один из «фирменных» признаков четвертого уровня.
  • COACHING TIP: Watch your blind spots! In addition to having the honor of seeing the emergence of tribal identities, leaders, and collective language, we’ve also seen people operating at Stage Three attempt to make a group gel—and fail. Often, their approach is to say, “I think we all value…” or “I believe it’s time for us to come together.” Such attempts, based in “I,” “me,” and “my” language won’t work for values, unless the “I” really means “we.” Perhaps the most famous of these is Martin Luther King’s “I have a dream” speech. On the surface, it is based in “I” language, but his “dream” was a distillation of thousands of discussions he’d had with people. In fact, his dream was really their dream, and the “I” was a rhetorical technique to make that dream personal and real in the moment. It had been a dream of many people since long before Lincoln, but he was challenging people to focus on the gap between that dream in the future and now, using “I” language to base it in time. Остерегайтесь своих «слепых зон»! Помимо того что мы наблюдали, как возникает идентичность племени, как выявляются лидеры и как формируется коллективный язык, мы также видели, как люди, действующие на третьем уровне, пытаются сплотить вокруг себя группу – и терпят поражение. Очень часто они используют простой подход – заявляют: «Я думаю, все мы ценим…» или «Я уверен, нам пора объединиться». Когда речь идет о ценностях, попытки, основанные на языковых конструкциях, начинающихся с «я», «меня», «мой», обречены на неудачу… За исключением, пожалуй, тех редких случав, когда «я» на самом деле означает «мы», как, например, в популярной речи Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта». Беглый взгляд покажет, что эта речь соткана из «я» – конструкций, однако «мечта» Кинга является квинтэссенцией его разговоров с тысячами людей. По сути, его мечта – это их мечта, а местоимение «я» использовано как риторический прием с целью придания мечте индивидуальности и привязки ее к текущему моменту. Она являлась мечтой многих и многих людей еще задолго до Линкольна[48], но, используя «я» – конструкции, Кинг фокусирует внимание людей на расхождении между реализацией этой мечты в будущем и днем сегодняшним.
  • COACHING TIP: Go from time management to space management. In the Stage Three system, individuals rely only on themselves, so maximizing every minute is critical. Part of the epiphany to Tribal Leadership is seeing that the individual is incapable of winning alone, so establishing values-based relationships becomes the new focus. We refer to this as space management—managing the space between people. The next chapter focuses on how people at Stage Four structure their relationships. The basis of all “we’re great” relationships are values and a noble cause. From a Stage Three perspective, it may appear that Stage Four tribes waste time by spending so much time talking. In fact, they are maintaining the tribal bonds that allow for bursts of effective, coordinated action that far outperform Stage Three behavior. Перейдите от управления временем к управлению пространством. В системах третьего уровня люди рассчитывают только на себя, а потому извлечение максимума из каждой минуты имеет решающее значение. Прозрение, которое переживает лидер племени, дает ему в том числе понимание того, что человек не способен победить в одиночку. Поэтому его внимание сосредотачивается на формировании связей на базе ценностей. Мы называем эту деятельность управлением пространством – пространством между людьми. В следующей главе мы сфокусируемся на том, как люди на четвертом уровне структурируют свои взаимоотношения. Все отношения из категории «мы крутые» зиждутся на ценностях и благородной цели. С точки зрения третьего уровня может показаться, что племена четвертого тратят массу времени на пустые разговоры. На самом деле они поддерживают внутренние связи, благодаря которым эффективность и скоординированность действий резко возрастают, что и позволяет добиваться гораздо более высоких результатов по сравнению с третьим уровнем.
  • COACHING TIP: How can triads solve your problems? The central theme of this book is that you are only as smart and capable as your tribe, and that by upgrading your tribe, you multiply the results of your efforts. We have yet to see problems that couldn’t be fixed by a few good triads, such as the fact we couldn’t get an interview with Hoffman. A great question for coaches to ask is this: “What triads, if built, will fix this problem?” The “black belt” version of the question (most useful in stable Stage Four cultures) is “What triads will help us spot and fix problems so big we can’t even think of them?” Как триады могут решить ваши проблемы? Лейтмотив этой книги сводится к тому, что вы лишь настолько умны и способны, насколько умно и способно ваше племя, и что, развивая свое племя, вы умножаете результаты своих усилий. Однако необходимо обсудить возможные действия также в случаях, когда проблемы нельзя решить с помощью нескольких хороших друзей, как мы решили вопрос об интервью с Хоффманом. Так, например, коучу стоит задать вопрос: «С помощью какой триады, если ее удастся построить, можно было бы решить данную проблему?» Мастера своего дела поставили бы вопрос следующим образом (что дало бы наибольший эффект в культурах, стабильно стоящих на четвертом уровне): «Какие триады помогут нам выявить и решить проблемы настолько великие, что мы даже не можем их осознать?»
  • COACHING TIP: Next time you go to Starbucks, take two friends, not one. Once people see the value in a group of three, they often make three the minimum number for a meeting. Our clients have told us that it’s changed their entire corporate tribes. В следующий раз, когда пойдете в кафе, возьмите с собой двух друзей, а не одного. Как только люди понимают ценность группы, состоящей из трех человек, они начинают встречаться как минимум втроем. Клиенты говорили нам, что эта простая привычка в корне изменила их племена.
  • COACHING TIP: Triad around Stage Three behavior. In an early chapter, we alluded to the most difficult question we ever get: “What if my boss [or my CEO] is at Stage Three?” Now that we’ve hit triads, we can now give a more complete answer. Stage Three derives its power from knowing more, being better informed, and hoarding information. If a person doesn’t want to play in a Stage Four culture and you do, you have a choice: do it anyway, or give up. Assuming you want to try, then our advice is to be very careful. The Stage Three mind-set is threatened by triads, so it’s important to think through the risks and rewards. If you want to move ahead, then begin triading with the people you need to work with—probably, people at late Stage Three—to accomplish something remarkable. Prove that Stage Four is more effective in terms of its results, and leverage the accomplishment into an invitation to join the emerging group at Stage Four. In short, taking great care to not offend people, triad around the Stage Three individual. Будьте внимательны, создавая триады с людьми, которые стоят на третьем уровне. В одной из предыдущих глав мы говорили о том, что самый сложный вопрос, который нам когда-либо задавали, был: «Что делать, если мой босс [или мой СЕО] находится на третьем уровне?» Теперь, когда мы знаем, что такое триада, можем ответить на него более полно. Человек, стоящий на третьем уровне, силен тем, что знает больше, информирован лучше и копит эту информацию. Если вы действуете на четвертом уровне, а он – нет, то вы окажетесь перед выбором: несмотря ни на что, попытаться сформировать с ним триаду или бросить эту затею. Если вы решите попробовать, советуем быть очень осторожным. Третий уровень остерегается триад, а потому вам следует хорошо взвесить возможные риски и выгоды. Если все же решите продолжить идти по этому пути, то начните формировать триады с людьми (вероятно, стоящими на верхней ступени третьего уровня), с которыми вам необходимо работать вместе, чтобы добиться выдающихся результатов. Докажите, что четвертый уровень более эффективен, и используйте свою победу как повод пригласить этого человека подключиться к формирующейся группе четвертого уровня. Короче говоря, создавайте триады вокруг людей третьего уровня очень осторожно, чтобы не обидеть их.
  • COACHING TIP: If a strategy fails, see what else—if anything—the tribe wants to do. Tribal relationships often survive the death of a strategy (even a company), although it’s common for people to be at Stage Two in the wake of the failure. Many Tribal Leaders in our study rebuilt the tribal relationships and a new strategy at the same time, finding success the second, third, or fourth time. Если стратегия проваливается, посмотрите, чем еще (если чем-либо вообще) племя хочет заняться. Взаимоотношения в племени нередко сохраняются вопреки смерти стратегии (и даже компании), хотя после таких провалов люди обычно скатываются до второго уровня. Многим лидерам в нашем исследовании удавалось одновременно и взаимоотношения в племени восстановить, и новую стратегию разработать, так что в конечном счете они добивались успеха – со второго, третьего или четвертого раза.
  • COACHING TIP: Point to the tangible benefits of shared values and a noble cause. Right away, the Tribal Leader may have a problem: the mention of values and a noble cause often sends eyes rolling, especially if the tribe has a dominant culture below Stage Three. These aspects of strategy are vital to inspiring people to put their all into work. We encourage people to remember the level of motivation the dot-coms had, with people often working twenty-hour days, fueled only by Twinkies and power naps. Such is the energy of basing a strategy on the core values and noble cause of the tribe. (Unfortunately, the dot-coms ignored most of the other aspects of strategy, such as markets, assets, revenue, and profitability, which is why so many Ferraris were repossessed in the early 2000s.) Укажите на осязаемую пользу от наличия общих ценностей и благородной цели. Поначалу у лидера племени могут возникнуть трудности: при упоминании о ценностях и благородной цели сотрудники нередко закатывают глаза, особенно если в племени доминирует уровень ниже третьего. Однако эти аспекты стратегии имеют ключевое значение для воодушевления людей на работу. Вспомните, какой был уровень мотивации в дотком-компаниях: люди нередко работали по 20 часов в сутки, подкрепляясь сном урывками и печеньем. Подобной энергии человеку может придать только стратегия, основанная на базовых ценностях и благородной цели племени. (К сожалению, дотком-компании пренебрегали большинством других аспектов стратегии, таких как рынки, активы, доходы и рентабельность. Вот почему в начале 2000-х годов так много Ferrari сменили своих владельцев.)
  • COACHING TIP: Ask outsiders what your tribe’s core assets are. Since core assets, almost by definition, are hard to see, outsiders can often see them more easily. Tribal Leaders often bring in outside experts for their perspective—not just as experts but as people with a different perspective. Поинтересуйтесь у посторонних людей, какими базовыми активами располагает ваше племя. Как известно, изнутри человеку заметить эти активы трудно, а вот со стороны часто бывает виднее. Лидеры нередко приглашают внешних экспертов, потому что те способны увидеть все в ином свете – не только как специалисты, но и просто как люди с «незамыленным» взглядом.
  • (towards Stage 5) Bring together the tribe and ask the following question: “What would propel us to the next level?” One way we’ve found that sometimes works is to think of adding assets on the “big deal scale,” which we abbreviate BDS. The question is, what asset would be a one or two (out of ten) on the BDS? A five? An eight? A ten? Moving to Stage Five becomes real when a group commits to a strategy (usually with several interim strategies to build its assets) that they think is beyond them—and beyond any competitor—that would have an impact on the entire world. (к стадии 5) Созовите племя и задайте ему вопрос: «Что продвинет нас на следующий уровень?» Как мы убедились, иногда бывает полезно измерить активы по «шкале больших дел». Вопрос в том, какой актив окажется номером один или два (из десяти) по этой шкале. А номером пять? Восемь? Десять? Переход на пятый уровень становится возможным тогда, когда люди примут близко к сердцу стратегию (обычно с несколькими промежуточными стратегиями для накопления активов), которая, по их мнению, выше их возможностей, а также возможностей любого конкурента и которая способна оказать влияние на весь мир.
  • (towards Stage 5) COACHING TIP: Engineer an opportunity that produces a Stage Five culture. IDEO’s David Kelley tries to engineer this mood—what he calls child’s mind. “It’s been there when we had some of our greatest breakthroughs,” he said, recalling Stage Five moments. As with the U.S. hockey team, the moment of “wow” comes when a stable Stage Four tribe meets a history-making opportunity. (к стадии 5) Придумайте возможность, которая поможет поднять культуру до пятого уровня. Дэвид Келли из IDEO старается создавать особое настроение, которое сам называет «ребячьим духом». «Такой дух был у нас тогда, когда мы совершали некоторые из своих величайших открытий», – говорит он, вспоминая моменты пятого уровня. Как и у хоккейной команды США, момент «Вау!» приходит, когда племя, стабильно стоящее на четвертом уровне, получает возможность творить историю.

Tribal Leader

Ключевые качества и особенности работы Tribal Leader'а.

The Tribal Leaders we met had all gone through Stage Three, including learning how to outmaneuver others and win at political games. People who present themselves as Stage Four, but who have not owned Stage Three, come across as weak, often backing down from a fight the tribe needed to win. Tribal Leadership can never emerge out of weakness. Before moving out of Stage Three, it’s important to own it, to the point where you’re done playing the game this way—not because it’s hard but because you’re ready for what’s next.